Ikastetxeen Zuzendaritzari buruzko Nazioarteko VI Biltzarra

 
Uztailaren 1, 2 eta 3an Deustuko Unibertsitatearen Donostiako kanpusean Hezkuntza zuzendarien biltzarra izan dugu.  Zuzendaritzaren zailtasunak, beharrak eta ereduak aztertu ditugu. Nazioarteko adituei entzuteko aukera izan dugu, partaideen esperientzia konparatu eta elkartrukatu ere egin dugu.

Kongresuan entzundakoa eta bildutako informazioa partekatzeko asmoz, hona hemen hzitzaldien laburpenak eta informazio interesgarri batzuk.


Hasierako ekitaldia: Cristina Uriarte, Eusko Jaurlaritzako Hezkuntza, Hizkuntza Politika eta Kulturako Sailburua.
La Consejera reconoce la importancia y la oportunidad de este congreso, centrado en el liderazgo pedagógico de los directores y directoras. Reconoce que habría que colaborar desde el Departamento, potenciando la autonomía de los centros. En este sentido, se pondrá en marcha el próximo curso la experiencia HAUSPOA, que pretende impulsar la constitución de los centros como algo más que un lugar de trabajo puntual, dando la posibilidad de que sea un lugar vivo para toda la comunidad educativa.



Prácticas exitosas de liderazgo educativo desde una perspectiva comparada. Christopher Day.

Hay que garantizar que cada alumno y alumna de cada clase consiga éxito. Pero, ¿en qué consiste el éxito: en que sean buenos ciudadanos, en que consigan un desarrollo emocional y cognitivo? Estos son los objetivos del profesorado, y la dirección está comprometida en que los profesores y profesoras hagan bien su trabajo. Pero, ¿en qué consiste ayudar a que el profesorado haga bien su tarea y el alumnado desarrolle sus competencias al máximo?


¿Cómo sabemos que nuestro labor directiva es eficaz? Las investigaciones nos muestran varios hallazgos.
El primer hallazgo de la investigación es que el liderazgo directivo eficaz en necesario para el éxito del alumnado.
El segundo hallazgo es que la influencia sobre los resultados del alumnado va después que el del profesorado.
También está demostrado que la dirección autocrática, a largo plazo, no es eficaz.
Indicadores de la dirección eficaz: si te respeta el profesorado, si las familias se siente satisfechas, si los alumnos obtienen éxito.
Los datos de las investigaciones correlacionan los buenos resultados de los centros educativos con un buen liderazgo efectivo.
Hay que generar coaliciones, con los profesores, la comunidad educativa, la administración... Debe ser un liderazgo copartido para que sea sostenible.
Habría que lograr que los alumnos se comprometieran con su propio aprendizaje. Hay que pasar mucho más tiempo en ver cómo funcionan las clases, cómo enseña cada profesor, ya que la influencia de un buen o mal profesor en el alumnado es clave.
Como directores tenemos que saber que en el compromiso de los profesores hay fluctuaciones, y nuestra función es intentar garantizar que se sientan comprometidos en el aprendizaje de sus alumnos.
Nuestra primera preocupación es asegurar que nosotros mismos tengamos una buena salud, saber gestionar los cambios.

Los datos de diferentes evaluaciones sitúan a España en posiciones por debajo de la mayoría de los estados de la OCDE. Nos tenemos que preguntar cuáles son los factores que inciden en el éxito escolar.

Ahora vamos a reflexionar sobre las cualidades personales que debería tener un responsable directivo para tener éxito. Qué nos dicen las investigaciones: optimismo; compromiso con la equidad; respeto y empatía, incluso con ese profesor que no lo está haciendo bien; resiliencia; energía, hay que saber gestionarla (a veces se nos olvida la cantidad de energía que necesita un profesor para hacer bien su tarea.

1. Tener logros mensurables (evaluaciones). Como directores tendríamos que ver cómo va a influir esto en los profesores, qué habrá que hacer para tener éxito. Deberíamos tener prevista una respuesta antes de que llegue la ley.
2. Desilusión de los estudiantes, lo que les damos en la escuela ya no es lo máS importante para ellos. Tenemos que abordar cómo debe cambiar el profesorado para llegar al alumnado de hoy, un alumno que tiene otras formas de aprender y utiliza medios tecnológicos que nosotros desconocemos aún bastante.
3. Los líderes escolares dirigen estratégicamente. Visión compartida. Debemos preguntarnos si cada uno de los profesores del centro conoce la misión o visión de la escuela, y lo comparte; ¿conoce el plan de mejora? ¿Se revisa anualmente esta visión? Debemos garantizar también que esta visión se refleje en las aulas (cómo esta organizado el aula, cómo se enseña en las clases, cómo se usan los medios tecnológicos, cómo se evalúan los aprendizajes y los estándares de éxito...)
4. Dirigir la organización conociendo y gestionando las estructuras.
5. Generar una comunidad de aprendizaje. ¿Trabajamos fuera del centro, con la comunidad? ¿Cómo mejora esto la calidad de la tarea de nuestros profesores? Una buena idea es llevar un diario en el que apuntemos durante unos días las tareas que hacemos: en el despacho, con los alumnos, con los profesores, con la comunidad...
6. Qué hacen los directivos eficaces: en el centro está la preocupación por los alumnos (buenas espectivas sobre el profesorado, el alumnado...). Mejora de las condiciones de enseñanza-aprendizaje; construir relaciones con la comunidad escolar...

Las direcciones logran eficacia de la institución motivando a sus profesores. La motivación de éste es un factor de mucha influencia en el aprendizaje de los alumnos. ¿Qué hacemos para garantizar que los buenos profesores comparten sus prácticas con otros; para hacer que el profesorado reflexiones sobre su práctica docente?

De 5 dimensiones clave para una dirección eficaz, la de más influencia es la de la participación y promoción de la mejora continua del profesorado. ¿Qué proporción de tiempo dedicamos a trabajar codo a codo con el profesorado; les animamos y facilitamos que conozcan buenas prácticas?

 Para conseguir cambios hacia la mejora se necesita un tiempo, según las investigaciones entre 5-7 años. Hay 4 fases en la mejora de las escuelas: fundacional, desarrollo, enriquecimiento y revisión-renovación.

Liderazgo distribuido. Tenemos que analizar cómo es esta distribución, si es un mero reparto de tareas, pero las decisiones las tomamos nosotros. La confianza en las personas es esencial para un liderazgo compartido. La confianza debe basarse en el conocimiento profesional, en la observación de las prácticas.

CONCLUSIÓN: el mejor liderazgo es el que auna el instruccional y el trasformacionalal.

 La gestión de los centros educativos: retos y alternativas. Joaquín Gairín.

El cambio como reto y oportunidad.
Todo proceso de cambio puede tenerse en cuenta como una necesidad permanente, como una búsqueda de respuestas y como una propuesta práctica.

Gestionar los cambios.
Todo cambio se da en un contexto sistémico. Si el cambio no tiene incidencia en el entorno será mucho menos eficaz. En los cambios confluyen procesos teóricos y prácticos, y es difícil gestionar ambos.

Posibilidades y límites de la gestión .
A veces los mismos procesos de gestión se convierten en un fin, y esto es un peligro.
La necesidad de sistematizar y operativizar los procedimientos puede convertirse en rutina sin finalidad.
Otro peligro es supeditar todo a la eficacia y la eficiencia. Buscar sólo resultados, sin reflexión.

Dilemas de la gestión de los cambios.
-Lo que tenemos y lo que deseamos.Para gestionar bien tenemos que tener escenarios de futuro. Si no sabemos qué queremos conseguir no podemos ordenar las acciones del presente.
-Tener en cuenta las exigencias de contexto general y de contexto inmediato. Los centros tienen que dar respuesta a sus usuarios, a sus particularidades. La gestión debe atender primero al centro, luego al entorno y en una proyección de futuro.

Construir los cambios. La organización de la intervención.
Competitividad vs colaboración. La colaboración no implica no reconocer el valor de la calidad, o de la evaluación, sino que esta calidad debe entenderse con procesos adecuados. Cómo podemos colaborar: redes.
Lo administrativo y económico vs lo académico. Hay que tener presente que los centros son centros educativos. Este aspecto debería prevalecer sobre el proceso de ordenación académica. A veces los intereses de los alumnos se supeditan a intereses familiares o profesionales, por ejemplo los horarios.
Habría que dar respuesta a la sociedad actual. No podemos olvidar el aspecto ético de lo académico
Uniformidad vs diversidad. Como menciona Ainskow, el reto de la escuela es llegar a la escuela inclusiva. Desde la gestión directiva, tenemos que preguntarnos qué estamos haciendo mal para no responder a la diversidad de familias, de profesorado y de alumnado.

Analizar los cambios producidos.
Gestionar los cambios requiere reflexiones conceptuales. Por ejemplo, ¿cómo resolver la tensión participación-resultados? También hay que resolver temas operativos. Por ejemplo: ¿cómo tomar decisiones en poco tiempo?

Algunas conclusiones.
Hay que conceptualizar las organizaciones como variables.
Los cambios deben ser sostenibles.
Hay que recuperar el protagonismo del profesor. Cada vez más el docente se ve a sí mismo como empleados. Hay que hacer que se impliquen, que tengan iniciativa.
El cambio debe sumar sinergias.
Énfasis en las estrategias. Estrategias que generen conocimiento colectivo, compartido. El conocimiento que cada profesor genera no debe perderse.


El liderazgo pedagógico: características y pautas para su desarrollo. 
Mª Teresa González González

 El liderazgo pedagógico es un tema difícil de abordar porque hay tradiciones, rutinas funciones burocrática, etc. que configuran un idea de lo que es la dirección muy alejada de lo que entendemos realmente por liderazgo pedagógico.

La idea de la dirección como gestión hace referencia a la buena marcha de la organización. Sin menospreciar esto, el concepto de liderazgo se refiere a la idea de que hay que mantener la organización en continua mejora,  promoviendo cambios. En un centro educativo esto significaría que la dirección debe garantizar el funcionamiento ordinario pero, al mismo tiempo, debe impulsar cambios innovadores hacia la mejora.

¿Qué es un liderazgo pedagógico? Prácticas orientadas a la mejora de  los aprendizajes de los alumnos, capaces de influir en procesos  pedagógicos del aula, a transformar los modos habituales de enseñanza en los nuevos escenarios de aprendizaje.
Una dirección centrada en el liderazgo pedagógico es la que hace del centro de su tarea el aprendizaje de los alumnos y el aprendizaje; mejora los aspectos curriculares.
Los estudios ponen de manifiesto que en nuestro país el liderazgo pedagógico no forma parte de la cultura educativa.

Rasgos del liderazgo pedagógico.
1. Incidencia indirecta sobre el aprendizaje da los alumnos. No es influencia directa, pero sí a través de la influencia sobre la labor del profesorado. Ni significa supervisión sobre lo que el profesor hace en el aula. Puede realizarse creando en el centro condiciones organizativas que mejoren los procesos de enseñanza-aprendizaje.
2. No es solitario. Se trata liderar asuntos complejos, no es un liderazgo vertical, sobrevenido por el cargo. Hay descubrir personas con otro liderazgo.
En el liderazgo compartido habría que movilizar trabajo en colaboración; compartir decisiones y riesgos. En este compartir la dirección es la responsable de mantener la unidad organizativa, cultivar el compromiso, evitar parcelaciones y, al mismo tiempo, dejar lugar a las iniciativas personales.

Qué distingue a un liderazgo pedagógico?
1. Acordar, clarificar, trabajar por compromiso con "visión" de hacia qué centro queremos ir.
   Sentido y propósitos del centro, educación por la que apostamos, aprendizajes que priorizamos... Esta visión legitimaría toda una serie de decisiones en el centro: logros académicos, prácticas de aula...La dirección genera y facilita las condiciones para que puedan darse el debate, la decisión conjunta.
2. Asegurar la coherencia y coordinación del curriculum. La dirección debe cuidar la coherencia curricular, porque la fragmentación interna repercute negativamente en los aprendizajes de los alumnos. Debe garantizar acuerdos curriculares básicos.
3. Un clima de centro propicio al aprendizaje. Ambiente ordenado, relaciones de cuidado, apoyo a alumnos con más dificultades, expectativas de aprendizaje para todos, garantizar el tiempo de enseñanza-aprendizaje...
4. Mejorar la capacidad docente y relaciones profesionales.
5. Promover el desarrollo profesional de los profesores.
6. Un clima de centro propicio al aprendizaje.
7. Cultivar implicación de las familia y la comunidad.




La dirección en España: de la gestión al liderazgo educativo. Antonio Bolívar.
Causas de que nuestra dirección escolar no pueda incidir suficientemente en la mejora.
1.  Deficits entre la gestión administrativa y corporativa.
2. Tomar el modelo anglosajón como guía
3. No se ha reflexionado sobre la relación del liderazgo de dirección y la mejora de los resultados de los alumnos.
4. Hay deficit en la gestión pedagógica, de autonomía  a nivel de centro.

En España la dirección se ha movido en tres bandas: burocrática administrativa, representación, ejecutor de normas; profesional corporativa centrada en el profesorado, y postburocrática centrada en los resultados.

Sin embargo, como lo demuestran las investigaciones, la dirección es un factor clave para mejorar los resultados de, los alumnos y la mejora de los centros educativos.
En nuestro país esto no podrá conseguirse importando modelos (nórdicos, anglosajones); habrá que retocar elementos, como políticas educativas y organización.

Estamos en una momento de transición entre la dirección escolar heredada y las nuevas orientaciones que se proponen, ya desde nuestra propia cultura, no modelos importados.

Paso de una dirección limitada a la gestión a un liderazgo educativo.
La administración y la gestión es necesaria, pero no debe consistir solo en eso. El fin último son los alumnos, ni siquiera los profesores.
Nuestro modelo de dirección, resultante de la LODE, no ha funcionado, por su doble carácter de representación de la administración y de la comunidad escolar. Tampoco ha funcionado la estructura democrática, las familias no han participado. La gestión democrática ha derivado en corporativismo.

La vía de salida podría ser la "profesionalización". Esto supone conjugar el principio de participación con las exigencias de profesionalidad.

Cuestiones clave
Si la dirección tiene capacidad de iniciativa propia o depende de acuerdos del claustros.
Si cuenta con un equipo pedagógico que apoye las propuestas del proyecto de dirección.

En el momento actual nos encontramos ante una vuelta a la la regulación burocrática en un contexto postburocráctico. Por un lado hay una lógica de regulación burocrática. Por otro, un intento de la profesionalización, con la selección de direcciones. Y, por último, un intento de preocupación por los resultados de rendimiento. Todos estos elementos contradictorios crean un futuro peculiar de la situación española.
Según Bolívar, estamos ante una vuelta a la burocracia, queriendo regular todo por normativa. Pero, la norma no  garantiza la mejora. Aquí hace un análisis de las posibles aportaciones de la LOMCE y las contradicciones que plantea. Resumidamente: no basta con cambiar las leyes, hay que poner los medios y condiciones para que sea factible.


Para saber más: BlogCanalEducación


Liderazgo del equipo para mejorar la calidad. 
 Left Moore
Qué puede hacer el liderazgo para influir en la mejora de los docentes. Habla de gobernanza dura: la que impone la norma; y de gobernanza suave, consistente en inspirar para que se haga algo, se llama también presión entre iguales.

Estrategias para aprender de otros modelos.
El espejo. Analizar diferentes prácticas, establecer comparaciones y una especie de ranking.
Visitas educativas. Ver sistemas educativos de países que tienen buenos resultados.
Nuevas tecnologías.
Buenas prácticas. Habría que analizar los contextos en los que se dan estas prácticas.

A la hora de comparar distintos sistemas educativos habría que tener en cuenta tres aspectos.
1. Autonomía de centro
Hay que tener en cuenta la cadena de gobernanza, dónde se toman las decisiones, a qué nivel (administrativo, centro...)
 2. Rendición de cuentas. En cuanto a resultados de los alumnos, de la enseñanza pública, de la función docente.

Liderazgo centrado en los alumnos.
En la mayoría de los casos estamos hablando de influencia indirecta, ya que los directores no ejercen la docencia directa.
Distingue tres tipos de liderazgo: liderazgo directo, decir directamente lo que hay que hacer; liderazgo estratégico, proponer metas a un cierto plazo; y liderazgo recíproco, o negociación: dialogar con los profesores, intentar convencerles.

Para saber más:


OCDE: manual para mejorar el liderazgo educativo.

Las 4 sendas del liderazgo. Kenneth Leithwood



La dirección en las escuelas de Dinamarca y Países nórdicos. Funciones y criterios para su selección. Lars Qvortrup

¿Por qué somos directores?
Para promover que los niños reciban la mejor educación posible. En Dinamarca, vemos que esto no se consigue para el 40% de los niños. Esto se debe ha que hay muchas diferencias entre los centros del país. Comprobamos que muchos de estos niños no llegan a ser personas autosuficientes, ciudadanos competentes.
A pesar de no lograr este objetivo, seguimos siendo educadores por finalidades éticas.

¿Cómo hacemos nuestra labor?
Las investigaciones coinciden en que el liderazgo que funciona en educación es el líder pedagógico, el que ser centra en desarrollar las competencias docentes del profesorado.
(Hattie, 2009: 83)
Las investigaciones demuestran también que las direcciones no se implican en las metodologías de la clase .

¿Qué deberíamos hacer?
La educación es una tarea compleja, porque es impredecible. Cuando planificamos algo no podemos saber con exactitud cuál va a ser el resultado. Pero hay algo que podemos tomar como el núcleo o el reflejo de todo lo que se hace en educación: la clase. Así pues, todo lo que hagamos debería tener influencia en la clase.
La intervención del director en la clase es indirecta (liderazgo indirecto). Por ejemplo creando equipos de trabajo entre los profesores y gestionando esos equipos. Hay que liderar estos equipos.
Condiciones necesarias: alta capacidad personal, centros educativos orientados al desarrollo, enfoques pedagógicos claros.

Desarrollo de capacidades.
En otras épocas el director era "el mejor de entre los profesores". Posteriormente, en una cultura altamente burocratizada, se pasó a ser inspector. Después se pasó a una fase de gestión pública. Ahora estamos intentando crear directivos con las capacidades profesionales adecuadas.
Los contratos nos han llevado a la burocratización, el control a la desconfianza y la búsqueda de incentivos a cierta presión interesada.
El modelo que propone Lars es el de "construcción de competencias". Esta se basa en la formación  continua, métodos de investigación en la práctica
Levin y Fullan identifican tres condiciones:
1. Tener objetivos claros y mensurables.
2. Mejorar la labor de los profesores
3. Intervenciones basadas en el conocimiento.


Formación inicial y continua para la Dirección escolar: posibilidades y retos de la modalidad presencial y de la virtual. 
Visitación Pereda   visi.pereda@deusto.es

Informe TALIS, que analiza las funciones de las direcciones, su influencia en el profesorado.

Según un estudio realizado, impulsado por Emakunde en el que se analizaba el aspecto de género,  se reflejan las motivaciones para el ejercicio de la dirección. Al inicio, un porcentaje muy alto parece tener. motivación alta. Los motivos: llevar a cabo un proyecto, deseo de innovar y prestar un servicio.
La motivación en pleno ejercicio variaba de mantenerse, aumentar o disminuir.

Necesidades de formación, sentidas por los propios directores y directoras, en clave competencial: liderazgo, espíritu emprendedor, resistencia social, control del estrés y autodominio.

Formación para la dirección en los estudios de grado y postgrado. Hau mucha variedad en los contenidos y modelos de esta formación entre los diferentes países.
En España el primer curso específico para directores se realiza en 1969, por la Universidad de Deusto, con una metodología de seminario (compartir, práctica).


La dirección por equipos: experiencias y reflexiones.
Manuel Poblete, Univerdad de Deusto.
Mª Teresa Ojanguren, Ikastola Lauaxeta.
Juan José Gómez, Fundación Horreum.

Manuel Poblete hace un recorrido histórico de cómo contemplan las Leyes la función directiva y la constitución de equipos directivos.
Pasa, posteriormente, a presentar los resultados de un estudio sobre las competencias directivas, sus puntos fuertes y debilidades, que coinciden con la generalidad de investigaciones.
Las competencias más flojas son lar que se refieren a innovación y toma de decisiones, a emprendimiento y liderazgo.
En esta misma investigación se realizó un estudio longitudinal del que se concluyó que la formación dada a los directivos incidía en la mejora de estas competencias

Mª Teresa Ojanguren habla de su experiencia de una directora en activo. Experiencia de dirección compartida.
Dimensiones de la función directiva que cree importantes:
1. Profesionalidad y trabajo en equipo
Cuando se acceda a la dirección se va pasando de dar la opinión a participar, a comprometerse. Las exigencias competenciales son tan complejas que hacen imprescindible el liderazgo compartido.

2. Funciones de dirección y gestión de la excelencia.
Se ha hecho un esfuerzo importante por redimensionar la profesionalidad. 

3. Innovación liderazgo y saberes en acción.
 Tomar decisiones, vivir la incertidumbre. El cambio es necesario para innovar.

4. La sencillez de la práctica.
 La tensión entre contexto externo e interno mueve al cambio.

Retos, problemas y oportunidades.
Recuperar el protagonismo de la eficiencia.
Participación d elas familias.
Relevo de profesorado y equipos directivos.
Compromiso con la innovación social.

Juan José Gómez comienza haciendo una pregunta: ¿cómo hace un equipo directivo para impulsar la mejora, que además implique a los miembros de la comunidad educativa, y todo ello con rigor y método?
Marco de calidad PCI.


La dirección institucional al servicio de la gestión directiva y el aprendizaje de los centros educativos.
Jose Luis San Fabián Maroto.
 
Manual de autoevaluación de la Consejería de Asturias.




Competencias de liderazgo en equipos directivos.
Aurelio Villa.

Acercamiento a una difinición de líder educativo.
Se suele hacer normalmente referencia a competencias personales. Por otro lado se está diciendo actualmente que debe ser liderazgo compartido. El liderazgo transformacional es el más efectivo.
Gronn distingue entre aditivo y holístico cuando habla de liderazgo compartido. Hay 3 patrones de liderazgo distribuido: espontaneo, reparto de roles y relaciones formales en las estructura.